有的时候了解战略何时开始，和了解何时结束是同样重要的。我们都希望看见战略付诸实施，并且开花结果。成功总是令人欣喜的。当我们实现销售目标，新产品按时投产，请来的关键员工在企业内部发挥了作用等等，这些事情确实让我们清楚我们正在实现我们设定的中期或者长期目标的路上。
但是如果这个战略没有实现我们预期的目标，我们该如何呢？认知成功相对于诊断失败来得容易。可能我们会不断在心中问一些问题，比如，如果再给我们一些时间会如何？或者是更努力一些会怎样？或许如果我们坚持，也许它最终成功，或者只是浪费时间，而那些资源我们其实可以使用在别处？其实无论什么问题，我们希望了解的是如何知道何时结束？
美国畅销书《可预测的成功：让你的组织保持在成长的轨道上》的作者Les McKeown总结了4步来帮助我们不至于陷在这样的是是而非的窘境中。
1、设定“预成功”的指标。
当高管们争论战略是否最终成功时，总是忽视一件事，就是清楚知道预成功是怎样的。这些指标会弄清楚，虽然战略仍未开花，但它已经付诸实施，并且按照既定轨道前进。
就如你种花和蔬菜，直到季节变化，否则你不会看到最后的结果。但是在前面几天或者几周，我们会到网上和书上去查找，去看看他们破土而出会是什么样子。重要的战略也是同样的，我们需要认同战略成功付出实施的早期指标。潜在客户的产生对于销售战略，或者对于新产品策略的概念证据。其实我们也需要记住，我们需要多种指标，覆盖不同时间。
2、提早设置应急选项。
确定预成功是啥样，只是弄清楚战略是否付诸实施的预备步骤。关键的第二步，是事先清楚你要结束的节点。
举个例子，对于新销售战略，你设定的指标是每月20个潜在客户产生，那在何种情形，你会选择结束？是产生19个？17个还是12个？
如果继续下去，你不清楚精准的应急措施点是什么。当预成功的指标没有满足，相反如果要做一个清楚的决定，你会发现自己被海量的奇闻所缠绕，而这些奇闻并非数据。
3、让战术模块化，而非二元化。
假设我们会说，15个潜在销售客户少于预成功的目标20个会怎样。是否可以不扔掉战略，相反，我们改变战术呢？可能不同的广告通道，或者不同的价格结构，会使失速的销售战略重现活力？
这是很棒的问题。面对新战略，战术实施的变化一定会改变最终结果。关键是事先计划可供选择的战术采用，也有认同的参数。比如对于我们的销售战略，如果我们的潜在客户开发流程数量不少于计划的75%，我们可以采用第二、第三或者第四种战术方法，如果不会比这个数地，我们就不要放弃这个战略。
在转变战术以保持失速的战略可行这点上，要因地制宜。关键是事先清楚你可以做战术转变的精确环境，并且何时你会结束。
4、询问在结果上没有既得利益的第三方。
与结果关联是战略清晰的最大扭曲因素。当我们在成功上有既得利益时，我们的判断不可避免会变得模糊。
要清楚知道何时结束战略，或者还是在盼望成功的坚忍时刻，你能对自己和其他人做的做好的事情是问那些在结果上没有既得利益的人，你不仅可以得到客观认识，而且你也需要这样的帮助。
其实在我们的生活中，坚持难，放手更难。如果我们没有清楚的目标和衡量指标，我们总是在患难中缺乏忍耐，在指望中缺乏喜乐。
