有的时候了解战略何时开始，和了解何时结束是同样重要的。我们都希望看见战略付诸实施，并且开花结果。成功总是令人欣喜的。当我们实现销售目标，新产品按时投产，请来的关键员工在企业内部发挥了作用等等，这些事情确实让我们清楚我们正在实现我们设定的中期或者长期目标的路上。

但是如果这个战略没有实现我们预期的目标，我们该如何呢？认知成功相对于诊断失败来得容易。可能我们会不断在心中问一些问题，比如，如果再给我们一些时间会如何？或者是更努力一些会怎样？或许如果我们坚持，也许它最终成功，或者只是浪费时间，而那些资源我们其实可以使用在别处？其实无论什么问题，我们希望了解的是如何知道何时结束？

美国畅销书《可预测的成功：让你的组织保持在成长的轨道上》的作者Les McKeown总结了4步来帮助我们不至于陷在这样的是是而非的窘境中。

1、设定“预成功”的指标。

当高管们争论战略是否最终成功时，总是忽视一件事，就是清楚知道预成功是怎样的。这些指标会弄清楚，虽然战略仍未开花，但它已经付诸实施，并且按照既定轨道前进。

记得曾经采访一个创业者，经过几年的打拼，他的企业已经在营业额上初具规模了。当然，未来他依然面临极大的挑战。当我问及从繁忙的创业初期，进入到一定的成长期，他现在关注什么？他回答是还是企业的商业模式，以及自身领导力的提升。他说自身领导力的提升决定了这个企业的成长，而且他希望可以跟随企业一起成长，而不至于因为自己阻碍企业的成功。我非常赞同他的话。对于创业企业而言，创业者的能力和素质对企业未来的成长规模和走势都有至关重要的影响。很多起初很有前景的企业，很可能会因为创业者的领导力水平低下，而毁于一旦。

Brian Evje是Slalom咨询公司组织效率方面的管理顾问。多年和创业者一起的工作经历，让他发现了成功的创业者和不成功的创业者在面对一样的处境时，表现出来的领导力是有很大差异的。他总结了10大对卓越领导力的障碍。

1、想信那些不会发生在你身上

每一个领导人需要意识到一些会阻碍、延迟、停止成长的事情。为了了解这些，你需要具备几个基本洞察力：领导力增长不是不可避免的，而且某些事情会阻止或者使企业脱轨。在很多情形下，领导者不能想出什么阻碍了他们的成长，因为他们否认去这样做的需要。

Jeff Haden

当你要填补一个关键职位的时候，你应该从公司内部选择还是要从公司外部选择呢？以下是这两种策略的优缺点。

无论处在何种行业的每一个企业面对的一个普遍问题都是：当你有了空缺的时候，你应该聘用现成的人才还是应该努力培养你自己的人才呢？

这是我的系列中的另一个，在这个系列中我选择一个主题并且与比我更聪明的人相联系。（在文章的结尾处有一个之前分期连载的列表。）

这次我与Apprenda联合创始人兼CEO Sinclair Schuller一起讨论聘用人才与培养人才的问题。Apprenda是一家允许组织机构将云DNA带入现有应用程序的计算机软件公司。实际上，Apprenda在现有软件之河上架起了一座桥梁，否则趟水过河的费用会很昂贵而且也很耗时。

（谁说我不喜欢隐喻？）

Dave Logan

关于我的领导力研讨会，无论是在我执教的美国南加州大学还是企业，最常见的反馈都是，“我曾经觉得这些都是垃圾，但是我很吃惊——它真的很棒！”人们这样说就好像他们给了我莫大的恭维。但是这些泛泛的赞美之词在我的领域里其实是很严肃的批评，而且是每一个领导者都应该认真对待的问题。

当一个病人说：“我猜你不知道自己在做什么，无论是作为一名外科医生还是别的什么，但是你正确地摘除了我的胆囊，而不是我的左腿！”外科医生会感到高兴吗?

除了批评是正确的。绝大部分领导力建议都毫无价值——各种陈词滥调、重新包装的传统智慧和各种毫无准确性可言的空泛原则。

证明你的价值

一言以蔽之，这里介绍的是如何成为一个更好的领导者，并让你的组织更有效率的方法：按照证据要求你的方式去做，然后超越各种已知和想象的可能。