“我认为我的同事没有在倾听。在任何他们沉默的时候，我都觉得他们是在给他们的枪上子弹”。
这是一位银行高管描述倾听时的说法：倾听就是你搞清楚如何除掉你的同事的这段时间。
这令人震惊，但是我猜想这对于倾听来说并非是不同寻常的看法。然而倾听至少和说话同样重要。虽然高管们不断地接受演示技能培训，但是很少人会培养他们的倾听技能。这当然就能解释工作中大量的交流错误。
世界级的倾听者并不是自动养成的也不是简单的事情，以下是如何培养你的倾听技能的一些建议：
Laura Vanderkam
加拿大麦吉尔大学的一项新研究发现，每晚多睡27分钟的孩子，行为表现更好。如果你每晚能多睡27分钟，也许你会相信你的表现也会更好。好消息是，多睡一会儿就像听起来那样简单：你必须从日程安排上挤出更多时间用来睡觉。准备试一试吗？下面是说到做到的方法：
Jeff Haden
当你要填补一个关键职位的时候，你应该从公司内部选择还是要从公司外部选择呢？以下是这两种策略的优缺点。
无论处在何种行业的每一个企业面对的一个普遍问题都是：当你有了空缺的时候，你应该聘用现成的人才还是应该努力培养你自己的人才呢？
这是我的系列中的另一个，在这个系列中我选择一个主题并且与比我更聪明的人相联系。
这次我与Apprenda联合创始人兼CEO Sinclair Schuller一起讨论聘用人才与培养人才的问题。Apprenda是一家允许组织机构将云DNA带入现有应用程序的计算机软件公司。实际上，Apprenda在现有软件之河上架起了一座桥梁，否则趟水过河的费用会很昂贵而且也很耗时。
（谁说我不喜欢隐喻？）
Amy Levin-Epstein
这个季节你有周五提前走的待遇吗？有时，公司会要求员工通过早来或在周一到周四时晚走弥补更多的时间来享受这份额外待遇。其他组织只是简单的要求员工用更少的时间完成更多的工作。如果你面对的是后者，这里有帮你把5天变为4天半的方法--而且不用早去晚归。那么如果你没有周五提前走的待遇呢？那么你只有全年都更加有效率了。
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实现俗语说的“双赢”局面需要让每个人都在同一个团队之中。
如果谈判双方的团队中有一方或者双方都认为谈判是两种立场之间的冲突，那么谈判就会变得艰难（或者甚至根本不可能），在这种情况下，放弃自己立场的人是“输家”，坚持自己立场的人是“赢家”。
如果一位客户担心自己没有能够讨价还价得到一个低得荒谬的价格而后悔的话，那么和这样的客户的销售谈判就更是如此。
不过，《The Journey to Sales Transformation》一书的作者Bob Nicols认为避免陷入这种局面的方法却是令人吃惊地简单。你不应该让对方的立场变得更加强硬，可以通过让问题客观化而不是主观化的方式剥离情感因素。
要做到这一点，你可以这样说：“让我们把这个问题放在桌面上，然后看看是否能够在我们双方的立场之间找到一个创造性的方法，让彼此都满意。”
试试看！这种方法很奏效！
http://blogs.bnet.com.cn/?uid-1889-action-viewspace-itemid-26276
莎翁有言：To be or not to be， that is a question. 这个问题，对于创业公司来说，或许是：资深人士，招，还是不招，这是一个问题。资深人士对于创业公司来说，好处是能够加速公司的成长轨迹；而隐患在于，稍有不慎，不但会毁了公司的自有文化，公司甚至还会因此堕落至死。
著名的科技企业家 Ben Horowitz 最近在自己的博客上发文《Old People》阐明了自己的观点：
你刚创办的公司表现不错，生意也日益扩张，就在这时，你听到董事会有人说：“你应该聘请那些资深的、真的”到过那儿、做过这些事儿“的高管来协助你，将公司带入下一个阶段。” 只是，真的是这样吗？现在是时候吗？如果是，你需要从哪里入手呢？聘请了他们之后，你需要对他们做些什么呢？你又以何种标准来评判他们的工作表现？
或许，你首先应该问这样一个问题：“为什么我要聘请这些资深人士？他们时尚的着装、政治上的野心和时常要回家陪家人的习惯，这一切，难道不会毁掉公司的文化吗？”从某种程度上讲，这类问题的答案，可能都是肯定的，这也是这个问题值得认真思考的原因。然而，无论怎么说，在正确的时间，能否引入正确的人才，对公司未来的发展影响，可能天差地别。
创业公司
让我们回到最初的问题——为什么需要聘请资深人士？